Бизнес нового поколения: 6 бирюзовых компаний, работающих в Украине PaySpace Magazine

В бирюзовых компаниях практическиотсутствует бюрократия. Это позволяет им быть гибкими, быстрее перестраиватьсяпод меняющиеся условия. В них способны работать только люди с определенным складом ума,психологическими качествами и личностными характеристиками, такими какосознанность, зрелость, проактивность.

Концепция бирюзовых организаций

Привычная схема «начальник — подчиненный» заменяется командой единомышленников, стремящихся к единой глобальной цели, причем сама эта цель эволюционирует вместе с компанией. Именно к такой модели управления и стремится компания MANEZH. Несмотря на это, далеко не все современные, даже очень прогрессивные компании стремятся стать бирюзовыми, ведь это требует незаурядной работы и перестройки мышления. В традиционной модели управления руководство задает планы, что и как сделать. Но чем жестче планы, тем осторожнее люди будут принимать решения.

Как концепция «бирюзового управления» помогает мне развивать бизнес

Ключевое в Teal-командах — способность воспринимать человека, а не робота на рабочем месте. Благодаря гибкому графику и возможности удаленной работы, сотрудник будет выдавать лучший результат, чем при жестком режиме. Если понятно, что сонный программист намного менее эффективен, чем выспавшийся, то прийти позже — не проблема.

Андрей Бас, соучредитель и тимлид UPTech, евангелист бирюзовых компаний, самоорганизации и горизонтального подхода

Но мы ведь в любом случае остаемся людьми со своими желаниями и заботами. Организации в процессе своей эволюции переходят от стадии к стадии. Когда компания только становится на ноги или проходит период кризиса, она находится на более низком уровне, используется более жесткое управление.

Недостатки бирюзовых организаций

• Teal-организации описывают как эволюционное развитие предыдущих моделей ведения бизнеса.
• Ячейка может консультироваться с разными экспертами, запрашивать нужную информацию и аналитику, но финальное решение принимает именно команда, и вся команда несет ответственность за это решение.
• Бирюзовые организации, которые заботятся о своей репутации и ответственности перед обществом, могут улучшить свою репутацию и привлечь новых клиентов.
• В результате столкнулись со многими проблемами — спадом эффективности, недоразумениями.
• Ключевыми чертами такого стиля управления являются доверие, прозрачность, уважение к личности и коллективному творчеству.

Это привело меня к пониманию важности измерений и метрик в бирюзовом управлении, о чем я расскажу подробнее в следующем пункте. В компании Patagonia регламенты разрешают брать на работу детей. Для них даже устроили специальный развивающий центр в штаб-квартире организации. В бирюзовой компании условные инженер и консультант равноправны. Но инженер более компетентен, когда речь заходит о технических особенностях продукта. А консультант лучше разбирается в общении с клиентами.

Пробирюзовые тренды и управление организацией

Сотрудники могут обучать друг друга,проводить мастер-классы, семинары, передавать и перенимать опыт. Потенциальнокаждый такойсотрудник может стать акционером компании. Корпоративная культура во многомпредоставляет свободу. Если сотрудникпринял на себя обязательство и ответственность выполнить работу, он можетделать ее даже дома. Поэтому нет плохих стадий, есть только более или менее подходящие конкретному человеку и времени. Поэтому и в красных, и в оранжевых организациях в один миг молодые кадры не переведутся.

Даже рядовой работник с небольшим опытом может вноситьпредложения в проекты, участвовать в них наравне с топ-менеджерами. В бирюзовыхкомпаниях сотрудники имеют высокую мотивацию, заинтересованы в результате исаморазвитии. В основе бирюзового управления лежитцель, которая задает вектор развития. Цель совместима с личной миссией каждогосотрудника, благодаря чему компания действует как единый организм.

Убедитесь, что они чувствуют себя ценными и вовлеченными в работу организации. Не только помогает нам улучшить наши процессы и продукты, но и дает нам возможность лучше понять уровень наших менеджеров. Позволяет нам видеть, как наши менеджеры справляются со своими обязанностями, как они взаимодействуют с командой, и как они вносят свой вклад в общую миссию организации. В 1990-х теорию доработали ученики Грейвза Дон Бек и Крис Кован и адаптировали для менеджмента. А в 2014 году Фредерик Лалу написал на ее основе книгу «Открывая организации будущего».

Команда принимает решение о приеме нового сотрудника. А если один из членов команды подводит всех, команда может попросить его уйти. При бирюзовом управлении у сотрудниковотсутствует страх предлагать свои идеи. Во многом гибкость обусловлена тем, чторешением задач занимаются команды, которые включают участников из разныхотделов. В результате ускоряются коммуникации, решение задач происходит быстрее.Каждая команда решает свою часть задачи или проекта, и компания успеваетсделать больше.

В свою очередь сотрудники завершают задачи без специальных на то указаний. Самоорганизация, при которой каждый сотрудник сам определяет для себя приоритеты, а в командах объединяется экспертиза типы компаний по цветам и вырабатывается групповое решение. Если там и есть административные сотрудники, то не для того, чтобы указывать, что делать, а для поддержки и обслуживания автономных команд.

Когда перестаешь быть умным, ты руководитель, люди начинают сами думать и искать лучшие решения. У нас в компании каждый сам решает, как распределить свои рабочие 40 часов в течение недели. Но каждый также сам отвечает за своевременное закрытие своих задач и общение с другими членами команды.

Следующий шаг — информирование для вовлечения персонала в жизнь организации. Хорошим и простым инструментом информирования является внутренний корпоративный сайт, где каждый работник может оперативно узнать последние новости. Также руководителю полезно проводить индивидуальные пятиминутки с отдельными работниками. Это помогает держать друг друга в тонусе, сверять свои планы и проверять, в верном ли направлении происходит развитие, и если нужно, корректировать свои действия.

«Например, наш менеджер по рекламе Галина Крещенко была назначена ответственной за организацию празднеств в компании, — говорит Марина Дяченко. — Сначала она согласовывала с нами каждую свою идею и каждую строку бюджета, но уже вскоре делала все самостоятельно. Этот опыт вывел ее на другой уровень ответственности и личной эффективности, о которых она и не догадывалась». Стандартные модели управления компаниями с их жесткой иерархией и пирамидальной структурой все чаще дают сбой в нашем стремительно меняющемся мире.